![]() |
ZARZĄDZANIE
PRZEZ JAKOŚĆ (ZPJ) |
![]() |
|||||||
Spis treści: |
|||||||||
1. | "Definicja" jakości | 5. | Klient wewnętrzny | 9. | Użyteczny model procesu | ||||
2. | Droga do ZPJ | 6. | Co decyduje o powodzeniu? | 10. | Góra lodowa strat | ||||
3. | Tradycja kontra ZPJ | 7. | Trylogia Jurana | 11. | Klasyfikacja kosztów jakości | ||||
4. | Od czego zacząć? | 8. | Cykl poprawy PDCA | 12. | Ewolucja struktury kosztów |
Motto: |
"Stwierdziliśmy, że tak jak inne ważne idee, idea jakości jest bardzo prosta. Tak prosta, że aż trudna do zrozumienia." |
(Roger Hale, Dyrektor Naczelny Tennant Company, USA) |
Co mówią klasycy? | |||
![]() |
Jakość może być określana tylko w odniesieniu do wzajemnych powiązań jakie występują pomiędzy produktem lub usługą, dostawcą i odbiorcą (klientem) | ![]() |
(W.E.Deming,1960) |
![]() |
Jakość to zgodność z wymaganiami użytkowników | (K.Ishikawa,1980) | |
![]() |
Jakość jest tym, czego brak oznacza straty dla wszystkich | (G.Taguchi,1980) | |
![]() |
Jakość to zero braków | (P.B.Crosby,1985) | |
![]() |
Jakość to ogół cech produktu lub usługi, które stanowią o jego lub jej zdolności do zaspokojenia wyraźnie określonych lub przewidywanych potrzeb | (PN-ISO8402,1986) | |
Jakość to osiągnięty przez przedsiębiorstwo lub organizację poziom zaspokojenia wymagań klienta, w stopniu co najmniej zadowalającym |
Cztery kroki na drodze ewolucji zarządzania jakością | ||
1. | Kontrola jakości | - sprawdzanie, mierzenie lub testowanie jednej lub więcej charakterystyk produktu i odnoszenie wyników do wyspecyfikowanych wymagań w celu potwierdzenia zgodności. Zadanie to wykonywane jest zwykle przez wyspecjalizowany personel i nie wchodzi w zakres obowiązków pracowników produkcyjnych. Produkty niezgodne ze specyfikacjami są odrzucane lub przekazywane do poprawienia |
2. | Sterowanie jakością | - położenie takiego samego nacisku na kontrolę, ale włączenie dodatkowo do systemu pracowników produkcyjnych i stworzenie sprzężeń zwrotnych pomiędzy wynikami kontroli a linią produkcyjną. Na podstawie wyników kontroli proces produkcyjny jest modyfikowany w celu otrzymania produktów zgodnych ze specyfikacjami |
3. | Zapewnienie jakości | - prowadzenie systematycznych i zaplanowanych działań prowadzących do wytwarzania produktów zgodnych ze specyfikacjami. Wykonywanie regularnych inspekcji, przeglądów, auditów i zewnętrznych ocen w celu zapewnienia jakości w sposób ciągły. System zapewnienia jakości jest formalnie opisany i stosowany, a jego skuteczność jest stale monitorowana |
4. | Zarządzanie przez jakość | - zastosowanie procedur zarządzania jakością do wszystkich zagadnień związanych z zarządzaniem, w tym także do ustalania polityki, strategii, struktury organizacyjnej i formowania kultury pracy |
Cechy tradycyjnego podejścia do zagadnienia jakości | Cechy nowoczesnego podejścia opartego na ZPJ | |
odpowiedzialność za jakość jest nałożona na wydzielone komórki organizacyjne | ![]() |
w zapewnienie jakości zaangażowani są wszyscy pracownicy |
zarządzania jakością jest wyodrębnione jako oddzielna sfera działalności | ![]() |
kontrola jakości, wykrywanie i usuwanie wad są działaniami nieefektywnymi, kosztownymi i oznaczają stratę czasu |
główny nacisk jest kładziony na wykrywanie wad | ![]() |
główny nacisk położony jest na zapobieganie problemom |
wysmukła struktura organizacyjna wprowadza podział na niezależne wydziały i sekcje o wyodrębnionych zadaniach | ![]() |
liczba poziomów w strukturach organizacyjnych przedsiębiorstwa jest ograniczona |
wszystkie decyzje są podejmowane przez kadrę kierowniczą, a nie przez pracowników operacyjnych | ![]() |
kadra kierownicza inicjuje, wspiera i organizuje działania na rzecz podniesienia jakości |
płaca, a nie satysfakcja z wykonanej pracy, stanowi główny czynnik motywujący | ![]() |
zaangażowanie i poczucie współodpowiedzialności dostarczają satysfakcji z pracy i zwiększają motywację |
panuje przekonanie, że rynki zbytu są bezpieczne, a jakość odpowiednia | ![]() |
zbierana jest obszerna wiedza o oczekiwaniach i wymaganiach klientów |
Od czego należy zacząć zmianę strategii firmy? | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Od skupienia się na kliencie! |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||
...a w tym celu należy: | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||
1. | zdefiniować swoich klientów | - wymaga to wyodrębnienia różnych rodzajów klientów, czyli dokonania podziału na grupy klientów o podobnych wymaganiach lub cechach, uwzględniając także udziałowców, nadzorujące organy administracyjne itp. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||
2. | ocenić, co zawiera oferta dla różnych klientów | - wymaga to scharakteryzowania usług lub produktów oferowanych (być może tylko w przekonaniu firmy) różnym grupom klientów. Pomocne może być wykorzystywanie metod macierzowych, np.: | |||||||||||||||||||||||||||||||||||
Schemat macierzy |
|
( + oznacza, że dany składnik oferty jest kierowany do wskazanej grupy klientów) |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||
3. | zastanowić się, czego chcą klienci z poszczególnych grup i jak ich wymagania pasują do tego, co zawiera oferta | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||
4. | pilnie wysłuchiwać, co klienci mają do powiedzenia | - zazwyczaj jest wiele możliwości "wysłuchania" klienta, ale ważne jest to, czy i w jakim stopniu te możliwości są wykorzystywane | |||||||||||||||||||||||||||||||||||
Podstawowe elementy systemu zbierania informacji to: |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||
![]() |
zażalenia i reklamacje | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||
![]() |
rozmowy z pracownikami mającymi bezpośredni kontakt z klientami | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||
![]() |
nieformalne wypytywanie klientów | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||
![]() |
śledzenie wyników badań opinii, które publikowane są w środkach masowego przekazu | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||
![]() |
organizowanie tzw. grup obsługi klienta, które przyczyniają się do rozpowszechnienia wiedzy o kliencie wśród pracowników (i kierownictwa) nie mających z nim bezpośredniej styczności | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||
![]() |
badania rynkowe podejmowane samodzielnie lub zlecane wyspecjalizowanym firmom | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||
![]() |
sprawny system przekazywania informacji kadrze kierowniczej | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||
5. | przyjąć punkt widzenia klienta, np. stosując tzw. cykl jego aktywności | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Przykład prostego cyklu aktywności klienta banku: | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||
6. | Tyle samo uwagi poświęcać klientom zewnętrznym jak i wewnętrznym |
Łańcuch powiązań dostawca-klient |
Elementy decydujące o powodzeniu | |
![]() |
zaangażowanie kadry kierowniczej ujawniające się w konkretnych decyzjach i postawach |
![]() |
objęcie całej organizacji zasięgiem zmian |
![]() |
powszechna świadomość nadrzędności wymagań klienta |
![]() |
nacisk na eliminowanie przyczyn powstawania braków |
![]() |
skupienie się na kosztach jakości |
![]() |
ciągła poprawa |
Jakość usług można poprawiać poprzez: |
|
![]() |
stałe kontakty z klientami i dokładne ocenianie tego, czego naprawdę oczekują, a nie tego, co my zamierzamy im zaoferować |
![]() |
przyjęcie i regularne monitorowanie wymiernych ocen jakości obsługi (tzw. miar jakości) |
![]() |
stałe prowadzenie oceny działalności w porównaniu ze standardami wewnętrznymi oraz z wynikami osiąganymi przez konkurencję |
![]() |
właściwą identyfikację priorytetowych obszarów, w których działalność można poprawić |
![]() |
wdrażanie w całym przedsiębiorstwie postawy zorientowanej na klienta |
![]() |
dbałość o kulturę obsługi |
![]() |
myślenie o prowadzonej działalności bardziej w kategoriach korzyści odnoszonych przez klienta, niż w kontekście dostarczania określonych produktów lub usług |
![]() |
stałe i konsekwentne poszukiwanie możliwości poprawy jakości obsługi klienta |
Trylogia Jurana |
Cykl poprawy PDCA wg. Deminga | |
(ang. Plan - Do - Check - Action) | |
Co to jest proces? |
Przyczyny powstawania strat z powodu niedostatecznej jakości | ||
Widoczne: | ![]() |
- koszt wytworzenia produktów lub zakończonych procesów, które nie spełniają wymagań (specyfikacji) |
![]() |
- koszt lokalizacji i usuwania wad w celu uzyskania odpowiednich charakterystyk produktu | |
![]() |
- koszt wytworzenia produktów zwróconych lub usług zakwestionowanych przez klientów z powodu niedostatecznej jakości | |
Ukryte: | ![]() |
|
![]() |
||
![]() |
||
![]() |
||
![]() |
||
![]() |
||
![]() |
||
![]() |
||
![]() |
||
![]() |
Klasyfikacja kosztów jakości | ||
ZAPOBIEGANIE, |
czyli zapewnianie, że pójdzie dobrze |
|
![]() |
koszty opracowywania specyfikacji produktów i usług | |
koszty planowania jakości | ||
koszty systemu zapewnienia jakości (opracowanie, wdrożenie, utrzymywanie) | ||
koszty szkoleń | ||
KONTROLOWANIE, | czyli stwierdzanie, czy poszło dobrze |
|
![]() |
koszty kontroli (pracownicy, aparatura) | |
koszty inspekcji | ||
koszty auditów (wewnętrznych i zewnętrznych) | ||
POKRYWANIE STRAT, |
jeżeli poszło źle |
|
![]() |
koszty wycofywania produktów | |
(z powodu niedostatecznej jakości) | koszty poprawek i powtarzania procesów | |
koszty zwiększonych zapasów | ||
koszty nadmiernego potencjału wytwórczego | ||
![]() |
koszty poprawek na życzenie klientów | |
(z powodu niedostatecznej jakości) | koszty reklamacji i zażaleń | |
koszty odpowiedzialności finansowej | ||
koszty utraty lojalności klientów | ||
koszty utraty potencjalnych klientów | ||
(P. Crosby) |
Modelowa ewolucja struktury kosztów jakości w procesie wdrażania ZPJ |
![]() |
Tę
stronę czytano |
![]() |